Проблемы отдела кадров или что в кадрах делают не так

Проблемы управления персоналом встречаются на многих предприятиях, поэтому спрос на устройство современных систем HR-менеджмента очень высок.

Сегодня в организациях фиксируется несоответствие между все возрастающей потребностью в обеспечении грамотного управления кадрами и состоянием служб, которые отвечают за эту работу.

Необходимо не просто изменить регламент HR-подразделений, а внести коррективы в модель управления персоналом.

Проблемы отдела кадров или что в кадрах делают не так

Проблемы управления кадрами

Функции управления кадрами могут быть рассредоточены в организации между несколькими подразделениями, которые прямо или косвенно принимают участие в решении кадровых вопросов.

В работе таких отделов очень важна координация, ее отсутствие не дает эффективно управлять кадрами. Именно HR-отдел должен взять на себя работу по управлению сотрудниками на предприятии. К задачам HR-службы можно отнести подбор персонала всех уровней и его расстановку. Но на практике лишь в некоторых организациях кадровики работают эффективно.

Проблемы отдела кадров или что в кадрах делают не так

Есть еще одна проблема, связанная с управлением персоналом, которая часто встречается в российских компаниях. Речь идет об отсутствии единой системы работы с кадрами. Такая система предполагает изучение способностей работающих в организации специалистов, предложение вариантов их профессионального развития и карьерного роста.

Руководящий состав предприятия

Не все руководители могут должным образом организовать работу отдела кадров.

Предприниматель должен знать актуальные проблемы управления персоналом, это позволит избежать наиболее распространенных ошибок.

Проблема заключается в том, что работа с сотрудниками часто инициируется руководством как раз для того, чтобы улучшить ситуацию, но она все ухудшается, предприятие теряет свои позиции в отрасли.

Пересмотр методов управления сотрудниками может значительно оздоровить коллектив. Но здесь необходимо учесть тот факт, что не все работники примут новые методы. При возникновении конфликта между руководством и частью персонала возможно ухудшение ситуации внутри компании.

http:

Многих проблем управления персоналом в организации можно избежать, если вовремя принять меры. К наиболее часто возникающим проблемам можно отнести следующие:

  • увольнение квалифицированных специалистов;
  • отсутствие трудовой дисциплины, низкая исполнительская дисциплина сотрудников;
  • низкая квалификация рабочих и ряда руководителей;
  • конфликты и негативная атмосфера в коллективе;
  • низкий уровень мотивации;
  • низкий уровень инициативности персонала;
  • конфликт между руководством и работниками.

Каждый руководитель должен сделать анализ текущей ситуации, а затем принимать решение.

Программы развития персонала

Проблемы отдела кадров или что в кадрах делают не такУспешное развитие компании зависит от уровня квалификации работников. Квалификацию специалистов можно повысить, если уделять внимание подготовке кадров и стратегическому планированию. Переподготовка специалистов и повышение квалификации имеют решающее значение для эффективной работы фирмы, но не все руководители компаний понимают это. А ведь вопрос подготовки кадров очень важен. Речь идет как о крупных организациях, так и о мелких фирмах. Необходимо ставить повышение квалификации работников в ранг приоритетных задач, тогда компания будет обеспечена квалифицированными специалистами.

Нужно обязательно повышать квалификацию руководящего состава предприятий. Речь идет о руководителях, возглавляющих отделы кадров, маркетинга и др. Набор программ должен соответствовать современным реалиям.

Хорошо, если линейные руководители организации заканчивают программы, обучающие оценке эффективности управления. Такая подготовка способствует тому, что руководители научатся максимально полно использовать в работе трудовые ресурсы.

Это очень выгодно для организации, ведь конкурентоспособность фирмы возрастает не за счет дополнительных вливаний капитала, а за счет эффективной организации процесса труда.

Развитие кадров нужно планировать. Необходимо учитывать естественное движение кадров, которое возникает из-за увольнения сотрудников, выхода специалистов на пенсию, призыва в армию. Отдел кадров должен заранее подготовить равноценную замену, повысить уровень подготовки, сплотить коллектив и увеличить потенциал команды.

http:

Большое внимание в последнее время уделяется повышению эффективности труда. Эта проблема касается рядовых сотрудников, руководителей и технических работников. Отдельно стоит рассматривать проблемы низового звена – они имеют свои особенности.

Сегодня существует много практических методов, помогающих эффективно руководить кадрами. Добиться прогресса в управлении можно, если постоянно отслеживать существующие проблемы.

Наиболее распространенные проблемы управления кадрами

Проблемы отдела кадров или что в кадрах делают не так

  1. «Лучший ученик». Проблема заключается в том, что руководителем отдела становится самый лучший специалист. Но он знает только свою работу, превосходно ориентируясь в своей области, а об остальных сферах имеет общее представление. Это может стать причиной ошибок при управлении людьми на предприятии.
  2. «Свой парень». Руководителям приходится часто преодолевать сопротивление сотрудников. А работники могут уставать от конфликтных ситуаций на производстве.
  3. Позитивная проекция. Проблема заключается в том, что руководители мысленно ставят себя на место работников, а затем думают над тем, как бы они поступили на месте человека. Так делать нельзя, ведь каждый человек имеет свой взгляд на ситуацию. Кроме того, каждый работник обладает индивидуальными особенностями характера.
  4. «Звезда цирка». Многие владельцы компаний считают, что работник, получая заработную плату, должен трудиться на износ.
  5. Большая разница в размере заработной платы. Речь идет о существенном разрыве между доходами начальства и персонала фирмы. Разрыв может быть существенным, тогда доход отличается в разы.
  6. «Ожидание героя». Ряд руководителей, взаимодействуя с кадрами, будто ждет, когда же в отделе появится герой, который за мгновение решит все проблемы. Этот идеальный работник никогда не болеет, он готов работать до ночи и не требовать лучших условий труда. Но на практике таких сотрудников найти не удается, и руководитель выражает недовольство действующими работниками. Все это только обостряет конфликты на предприятии.
  7. Ряд руководителей всячески поддерживает дистанцию между собой и работающими в отделе специалистами. Управление персоналом основано на жестких требованиях, руководитель часто предъявляет претензии. Такой стиль руководства не способствует созданию комфортной атмосферы. Персонал отдаляется от руководителя.
  8. Текучка кадров. Причины могут быть разными. Специалисты увольняются из-за низкой оплаты труда. Кроме того, к увольнению подталкивает неумение руководителя управлять людьми, неэффективная организация работы специалистов. Организации могут избегать приема на работу молодых специалистов, а при их приеме на работу атмосфера в коллективе может быть настолько негативной, что новичок увольняется. Так компания теряет перспективных специалистов.

Эти проблемы управления персоналом актуальны для многих компаний. Грамотный руководитель, используя теоретические знания и применяя современные практические навыки, справится со всеми неприятными ситуациями, возникающими в коллективе.

http:

Главная цель управления людьми в фирме – это умение максимально эффективно использовать навыки специалистов в соответствии с целями предприятия.

Руководитель должен обращать пристальное внимание на условия труда, чтобы установить здоровые отношения в коллективе.

Основные проблемы менеджмента персонала

От персонала зависит успех компании. Все больше руководителей организаций понимают это и направляют свои силы на управление сотрудниками. Но, как и в любом другом деле, тут возникают свои проблемы по управлению персоналом. Сложности бывают и из-за сотрудников, и из-за руководства. 

О самых важных и актуальных проблемах упрцавления персоналом организации мы сегодня и поговорим.

Управление персоналом: современные проблемы

Среди основных проблем можно выделить:

  1. Неквалифицированный персонал.
  2. Нехватка линейного или руководящего персонала.
  3. Отсутствие дисциплины.
  4. Низкий уровень мотивации.
  5. Низкий уровень исполнительности и ответственности.
  6. Конфликты и негативная атмосфера в коллективе.

Отсюда видно, что проблема управления персоналом организации возникает из-за неэффективного кадрового менеджмента и ошибок руководителя.

Неквалифицированный персонал и его нехватка

Допустим, открылось рекламное агентство. Бюджет пока небольшой. Руководитель не открывает HR-отдел, а занимается поиском и наймом сотрудников самостоятельно. 

Директор размещает вакансию по поиску маркетолога, дизайнера, копирайтера и бухгалтера. Зарплату указывает в районе 15–25 тыс. рублей. Это немного, но бюджета на большее не хватит.

Кто откликнется на такую вакансию? Новички, которые понимают, что в большую компанию их пока не возьмут. Поэтому они находят новое небольшое агентство. А опытные квалифицированные специалисты пропускают вакансию мимо: они либо уже работают, либо получают несколько высокооплачиваемых приглашений в день.

Так в компанию и попадают новички, неопытные и неинициативные сотрудники, работа которых и соответствует низкому уровню зарплаты.

Это проблема многих новых организаций. Однако бывает, что компания работает уже достаточно долго, но не растет в доходах, не повышает зарплату, не нанимает HR-специалистов, которые будут искать хороших сотрудников.

В таком случае можно долго пытаться морально мотивировать персонал, хвалить, вешать фотографию на доску почета, но умные специалисты будут уходить на другие должности с более высокими зарплатами, а придут в команду по-прежнему неопытные люди.

Проблемы по управлению персоналом, связанные с ошибками руководства

Отсутствие дисциплины, низкая мотивация и исполнительность в отделе может зависеть от руководства.

Мы собрали наиболее распространенные проблемы менеджмента персонала:

  1. Руководитель – узкий специалист. Допустим, на предприятие пришел программист в IT-отдел. Он сразу проявил профессионализм и продолжил развиваться в своем деле. Его умения стремительно росли 4 года, и вот его назначают руководителем отдела. Наш герой – хороший программист, который глубоко разбирается в этой теме. Однако теперь перед ним стоит задача не просто писать код, но и управлять людьми. При этом коммуникативными и лидерскими навыками он не отличается, не знает ничего и о психологии людей. Такой руководитель не сможет эффективно управлять людьми, решать конфликтные ситуации. А это распространенная проблема, когда руководителей назначают только благодаря их профессиональным навыкам.
  2. Руководитель проецирует свои навыки и умения на сотрудников. Например, в компанию поступила задача разработать дизайн баннеров. Руководитель, благодаря своему опыту, может это сделать за пару часов. Он того же ждет и от новенького дизайнера. А когда тот не справляется, руководитель злится и обвиняет подчиненного в лени. Наш начальник не понимает, что людям нужно разное время на выполнение задач, а мерить их по себе – плохая стратегия.
  3. Руководитель подчеркивает дистанцию между ним и подчиненными. Начальнику нужно найти грань между слишком близкими отношениями с персоналом и чересчур формальными, холодными. Так, важно, чтобы руководитель мог и пошутить с персоналом, и правильно расставить границы и беспристрастно контролировать выполнение задач.
  4. Руководитель ждет, что придет сотрудник и решит все проблемы. Ни от новых, ни от старых сотрудников не нужно ожидать, что они возьмут на себя все проблемы и решат их. Вместо этого рекомендуем начальнику самостоятельно распределять задачи и назначать ответственных. Сюда же можно отнести и проблему, когда руководитель считает, что за зарплату сотрудники должны работать до упадка сил и у них нет права жаловаться и просить убавить нагрузку.
  5. Большая разница в заработных платах персонала и начальника. Сотрудникам может показаться, что руководитель ничего не делает, а получает больше них в 3 раза. Да, зарплата начальника должна быть больше, но не настолько, чтобы демотивировать сотрудников.
Читайте также:  Мультики по охране труда в стиле Happy Tree Friends

Все эти проблемы провоцируют текучесть кадров. Кто захочет работать там, где его не ценят, а только критикуют или нагружают дополнительной работой?

Как решить проблемы персонала предприятия

Во-первых, компании нужен сильный HR-отдел. Например, в крупных организациях эйчаров нанимают для выполнения разных функций. Среди них:

По мере роста организации рекомендуем расширять и кадровый отдел. Он обеспечит вас ответственными сотрудниками, которые заинтересованы в развитии.

Во-вторых, обучайте руководителей работе с людьми. Вспомним пример про умелого программиста, которого назначили начальником. Раз он освоил программирование, то управлять сотрудниками тоже научится. Тут нет цели сделать руководителя тонко чувствующим психологом. Скорее, важно обучить базовым основам, рассказать, что плохо, что хорошо. 

Для этого есть специальные курсы, тренинги. С того момента, как сотрудника назначили начальником, он должен делать акцент на развитие не только узких навыков, но и управленческих. Особенно, если новоиспеченный руководитель по своей природе ими не отличается.

Мы с вами рассмотрели основные современные проблемы персонала предприятия. Чтобы их эффективно решать, важно развивать свой HR-отдел и управленческие навыки руководителей. 

Если вам нужны сотрудники (линейный персонал, руководители, эйчары), предлагаем воспользоваться нашим сервисом. С JCat.Работа вы сможете в один клик разместить объявления на десятках рекрутинговых сайтах. Все отклики для вашего удобства будут собраны в одном месте – личном кабинете. 

Быстрый поиск сотрудников вместе с JCat
Проблемы отдела кадров или что в кадрах делают не так

Вам также может понравиться

За что не любят кадровиков

Проблемы отдела кадров или что в кадрах делают не так

Питер Каппелли

Питер Каппелли (Peter Capelli) — преподаватель менеджмента Уортонской школы бизнеса и автор нескольких книг, в том числе «Will College Pay Off? A Guide to the Most Important Financial Decisions You’ll Ever Make».

Претензии к отделам персонала, которые последнее время раздаются все чаще, задели за живое многих из тех, кому они предъявляются. Самые непримиримые критики утверждают, что начальники отделов персонала, кроме сугубо административных вопросов, знать ничего не хотят, что у них нет ни общей концепции своей деятельности, ни стратегических идей.

Ничего нового в этом нет. Так говорят сейчас и говорили раньше, потому что нам не нравится, когда нам указывают, как себя вести и что делать, и никто в организации, даже бухгалтерия, не командует нами так, как кадровики.

Когда нас учат, что надо иначе взаимодействовать с другими, мы уходим в глухую оборону, ведь по сути от нас требуют перестать быть самими собой.

Распоряжения отдела персонала затрагивают буквально каждого в организации, вплоть до высшего руководства, и он вторгается в нашу жизнь каждый божий день.

Претензии к нему возникают циклически: этому в основном способствует сам бизнес. Обычно, как только компании начинают ощущать нехватку трудовых ресурсов, отдел персонала оказывается ценным партнером руководства. Но когда все идет более или менее гладко, это же руководство подумывает: «А что такого, собственно, полезного делают кадровики?».

Это не значит, что отделы персонала не за что упрекнуть. Как раз наоборот: им еще работать над собой и работать. И правда, можно было бы так развернуться… Последние несколько десятков лет никто особо не задавался вопросом о полезности кадровых методов большинства компаний.

Отделяя зерна от плевел, отделы персоналов могли бы очень помогать своим организациям.

Но прежде чем рассуждать о том, чем стоило бы заниматься им сейчас и в будущем, хорошо бы разобраться в истории их отношений с руководителями бизнеса — и экономикой вообще, а это бурная история.

Кадровый маятник

Отношение топ-менеджеров к отделам персонала довольно точно отражает происходящее в экономике. Когда она на спаде и рынок труда замирает, они воспринимают кадровую службу как досадную помеху. Но как только начинает ощущаться дефицит рабочей силы, настроения меняются: работа с персоналом оказывается залогом быстрых успехов компании.

В годы Великой депрессии люди готовы были мириться с чем угодно, лишь бы иметь работу. Начальники жаловались, что отделы персонала мешали им добиваться хорошей работы от подчиненных, ведь любые проблемы решаются методом «кнута», то есть угрозами, а то и побоями.

Во время кризисов 2001-го и 2008 годов в компаниях тоже не слишком ценили кадровиков: сотрудники держались в рамках, хорошо понимая, что незаменимых нет. У компаний был выбор, так как работу искали многие, зарплату они не прибавляли, а производительность росла. Люди трудились усерднее, лишь бы не лишиться заработка.

И это продолжается до сих пор: после последнего финансового кризиса новые рабочие места так и не создаются. Хотя 83% участников опроса Salary.com сообщили, что в 2014 году будут искать новую работу, количество действительно уволившихся с прежнего места резко не выросло.

Поэтому руководству компаний все еще легко отмахнуться от мешающих им кадровых методов. Они кажутся лишними.

А вот для сравнения времена, когда американский рынок труда изобилием не отличался. В 1920-е годы, время подъема экономики, удерживать работников было столь же трудно, сколь необходимо, и отделы персоналов заставляли начальников гуманно вести себя с людьми. А после Второй мировой войны промышленности не хватало людей как никогда.

А то, что во время Депрессии подготовке специалистов почти или совсем не уделяли внимания, только усугубило ситуацию. Вопрос «Что, если начальник попадет под автобус?» после войны отражал всеобщую тревогу. Около трети руководителей буквально умирали на работе, чаще всего от инфаркта, и заменить их было некем.

Множество мелких фирм закрылось, многие крупные были проданы.

В этом управленческом вакууме и родилось современное управление персоналом и такие его методы, как наставничество, профессиональное развитие, ротация, комплексная оценка, создание резерва руководящих кадров, подготовка кандидатов на замещение высших должностей. Сейчас это все — дело обычное, а тогда было равносильно революции. И все эти методы появились потому, что в 1950-е годы было совершенно необходимо как-то готовить специалистов и не отпускать их от себя.

Тогда 90% вакансий, а в высшем эшелоне — все 100%, компании заполняли собственными ­отрудниками — и в 96% крупных организаций целые отделы занимались тем, что планировали потребность в трудовых ресурсах.

Эти цифры отражают живейшую заинтересованность в профессиональном развитии специалистов, которое всегда себя оправдывало.

Отдел персонала обладал огромным влиянием, и руководители считали работу с кадрами одной из важнейших.

С тех пор утекло много воды. Только на треть должностей компании назначают своих сотрудников. Почти всех руководителей нанимают через фирмы по подбору топ-персонала. Каждый четвертый гендиректор — человек со стороны.

А на то, чтобы понять, какие специалисты им понадобятся в ближайшие годы, компании тратят времени и сил куда меньше, чем прежде. К середине 2000-х лишь треть из них хоть как-то планировала свою потребность в персонале.

Что произошло? Во время экономического спада 1970-х с дефицитом кадров было покончено, и руководители компаний принялись «демонтировать» программы послевоенного времени, нацеленные на выявление и подготовку перспективных сотрудников: уцелели они в исключительных случаях, например у GE. Компании нового поколения, особенно из сектора высоких технологий, могли всех нужных им топ-менеджеров нанять среди уходивших — кто в результате сокращения штата, кто — не дождавшись повышения — из крупных организаций. Microsoft по показателю рыночной капитализации стала крупнейшей в мире корпорацией, хотя она почти ничего не делала для профессиональной подготовки руководителей. Ее примеру последовали другие компании. Один гендиректор сказал мне тогда: «Зачем мне обучать людей, если мои конкуренты готовы сделать это за меня?».

Между тем, менеджеры все меньше времени тратили на своих подчиненных. Слишком много людей было у них под началом, чтобы к каждому искать особый подход, — куда важнее считались другие задачи.

В книге «The Leadership Factor» Джон Коттер писал о том, что в начале 1980-х годов наблюдал в одном из крупнейших банков Нью-Йорка. Начальники отделов жаловались, что обязанность руководить подчиненными мешает им выполнять их главную задачу — вносить вклад в бизнес компании.

Поэтому руководство банка разрешило им тратить меньше времени на оценку работы сотрудников и наставничество.

В персонал не вкладывали денег, и ему уделяли недостаточно внимания. Даже при недолгом воскрешении отделов персонала, случившемся в период интернет-бума (когда больше всего работы в США было не у «айтишников», а у менеджеров, отвечавших за подбор персонала), они в основном лишь нанимали сотрудников.

Тогда же все больше работы, которой обычно занимались отделы персонала, сваливали на менеджеров среднего звена в дополнение к их основной нагрузке. И такой порядок прижился.

Теперь кадровики пытаются навязать этим заваленным работой менеджерам, которые при этом никак им не подчиняются, свои процедуры и методы.

И менеджерам кажется, что кадровики лезут не в свое дело, причем весьма назойливо.

Недавно я участвовал в дискуссии, организованной Уиллом Пичи, который проводил реформу кадровой службы в Capgemini.

Читайте также:  Газоопасные работы по новым Правилам. Типовая инструкция отменена

Свое выступление он начал с провокационного вопроса: «Когда отдел персонала учит менеджеров, что они должны серьезнее относиться к своим обязанностям начальников, чего тут больше — вреда или пользы?». В итоге верх взяла точка зрения, согласно которой без кадровиков людям было бы хуже.

Но правда и то, что во многих организациях отделы персонала не решают проблем, а лишь «латают дыры», и так будет, пока по инициативе высшего руководства кадровые вопросы не станут официально главными в работе менеджеров.

Что надо бы делать сейчас

Рост экономики продолжается, и наверняка компании в очередной раз столкнутся с дефицитом трудовых ресурсов и опять полюбят кадровиков. Но отделы персонала могли бы уже сейчас приблизить этот момент: им надо помочь компаниям упредить неизбежное изменение на рынке труда. А для этого предпринять несколько простых, но действенных мер.

Берите дело в свои руки. Отдел персонала должен доказать, что вопросы, которыми он занимается, важны для компании и что ему известны способы их решения. Несколько лет назад директора по персоналу крупной корпорации — человека, который провел не одну кадровую реформу, — спросили, в чем секрет его успеха. Он сказал: «Я делаю то, что хочет генеральный».

Делать то, чего не хочет начальник, для карьеры не полезно, но и ждать, когда наверху скажут, чем им заниматься, как делают многие руководители отделов персонала, неверно.

Если в компании начинают поощрять здоровый образ жизни после инфаркта у гендиректора или проводить программы для женщин после того, как в штат зачислили его дочь, можно не сомневаться, что нововведение инициировал не отдел персонала.

Гендиректора и главы производственных подразделений редко разбираются в кадровых вопросах. У них нет такого опыта. Поэтому именно кадровикам предстоит показать им, что должно быть предметом их внимания и почему. Значит, надо сформулировать точку зрения по всем важным для компании вопросам работы с людьми вроде представленных ниже.

Сокращение штата. По данным отчета, опубликованного в начале кризиса 2008 года, лишь в трети компаний советовались с отделами персонала о том, кого увольнять. Это говорит о том, что эти отделы не пользуются авторитетом даже в сфере своей прямой компетенции.

Подбор кадров.Отделы персонала понимают, что структурированные интервью помогают выбрать лучшего из кандидатов. Но во многих компаниях проводить собеседование и по своему разумению решать, кого брать на работу, разрешают менеджерам, которые никогда не учились проводить интервью. Так возрастает вероятность появления в компании «не тех» людей и сопутствующих издержек.

Гибкий рабочий график.Начальники любят жестко контролировать подчиненных и потому с неприязнью относятся к скользящим графикам и удаленной работе. Но в отделах персонала знают, что эти методы дают лучшие плоды.

Управление эффективностью. Лет десять назад в моде было обязательное ранжирование (его начали применять топ-менеджеры, считавшие, что начальники слишком мягко оценивают подчиненных).

Сейчас в большинстве компаний (даже в GE, откуда пошла эта практика) ­отказываются от рейтингов, понимая то, что в отделах персонала знали всегда: чтобы всерьез обсуждать с людьми их работу и перспективы, начальникам нужны время, подготовка и стимулы.

В каждом вопросе отделы персонала должны действовать гласно, объясняя: вот как мы будем решать эту задачу и почему.

Занимайтесь тем, что важно здесь и сейчас. Многие американские предприятия в управлении персоналом до сих пор живут по правилам образца 1950-х.

Например, компании редко следуют детальным планам подготовки первых лиц, но их по-прежнему составляют.

Хотя отделам персонала надо бы не копировать то, что делали крупные корпорации десятилетия назад, а разрабатывать стратегии и методы, приспособленные к конкретной компании (и конкретным отраслям) и ее нынешним потребностям.

В среде кадровиков не прекращается дискуссия на тему: «Должно ли управление персоналом быть полноценной профессией вроде бухгалтерского дела с едиными для всех принципами?». Эту идею пропагандирует американское Society for Human Resource Management.

Надо хорошо знать методы кадровой работы, но еще важнее понимать, какие из них применять, когда и где. Скажем, одно дело просто знать, как вообще вводить опционную схему оплаты труда, и другое — понимать все ее плюсы и минусы в конкретном случае.

Например, при нестабильной экономике или даже в период ее восстановления после кризиса, когда она еще подвержена непредсказуемым колебаниям, опционы — не лучший выбор.

Они хороши, лишь когда сотрудники знают, что у них достаточно автономии и власти, чтобы оказывать влияние на показатели акций.

Чтобы вы вполне поняли, насколько важен контекст, расскажу о том, что происходит в консалтинговых фирмах и компаниях из сектора высоких технологий, для которых профессиональное развитие и человеческий капитал — залог успеха.

PwC и Jupiter Networks уже отменили традиционную аттестацию и перешли к модели постоянного обсуждения результатов и проблем повышения квалификации (см. статью «Наука строит службу персонала»). В том же духе действуют Microsoft и Deloitte.

Чтобы привязать к себе лучших своих специалистов, Deloitte ликвидировала традиционную карьерную лестницу и заменила ее более открытой и гибкой системой карьерного роста, которая учитывает как интересы сотрудников, так и изменяющиеся потребности компании (см. статью «Система обеспечения эффективности с человеческим лицом» в HBR — Россия за май 2015 года).

А в индийской Infosys учат в классе тому, что, как считалось раньше, приходит только с опытом, — ­пониманию контекста. Компания учит менеджеров вести бизнес в странах с иными культурами и в разных отраслях — например, тому, как наладить ИТ-службу в химических компаниях Германии.

Все это предполагает более внимательное отношение к условиям, в которых работает компания, постоянное выявление новых проблем и поиски их решения.

Учитесь разбираться в бизнесе. Отделы персонала хорошо разбираются в кадровых вопросах. Но надо еще привлекать к своей работе лучшие аналитические умы, чтобы компании могли оптимально использовать человеческий капитал.

Совет. Кадровые проблемы: какие и как их решать?

Санта Малиновская  |   Источник: Личные Деньги

Умение подбирать персонал, сформировать команду — это те краеугольные камни, на которых спотыкаются многие компании, и каждая решает ее по-своему. Проблема кадров — одна из важнейших в работе компании, поскольку бизнес творят люди. В чем же заключаются основные кадровые вопросы, и каковы наилучшие пути их решения?

Итак, обозначим основные кадровые проблемы:

Сложности с подбором профессионалов с хорошим образованием и высокой квалификацией, способных освоить самые современные технологии и способных быстро применять все новое в бизнесе, а также управляться с современным оборудованием.

С подобными кадрами всегда трудно, потому что профессиональных топ-менеджеров, управленцев готовят бизнес-школы, и таких специалистов не так много, а профессионалы, давно работающие, с хорошим опытом, ценятся в любой компании и их не так-то легко найти.

Наибольшие сложности испытывают с такими кадрами банки, компании, которые занимаются IT-технологиями, финансовые корпорации.

С другой стороны, Дефицит неквалифицированных кадров, выполняющих черновую работу, но, в то же время, выполняющих большое количество такой работы.

Данная проблема характерна для Москвы, как для огромного мегаполиса, в которой много неквалифицированной работы, за которую платят немного, а выполнять ее необходимо.

Большая текучесть таких кадров в сфере услуг, в ресторанном бизнесе, в сфере торговли.

Неудовлетворенность персонала социальным пакетом и условиями труда. Не во всех компаниях понимают значимость социального пакета для удержания своих сотрудников. К тому же, социальный пакет требует значительных финансовых вложений, а часть компаний предпочитает их больше вкладывать в развитие производства и в новые проекты, чем в социальные программы.

Необходимость поддержания заработной платы на достаточно высоком уровне, с учетом ее индексации, а также роста инфляции, и повышения уровня жизни в обществе. Растет уровень инфляции, а зарплата остаётся прежней.

В связи с этим, персонал начинает подыскивать лучше оплачиваемую работу, которая могла бы обеспечить растущие потребности.

К тому же, идет постоянное сравнение, сколько за одну и ту же работу платят в одной компании, и сколько в другой.

Необходимость переподготовки кадров и повышение их квалификации. Ничто не стоит на месте, бизнес стремительно развивается, применяются новые технологии, постоянно запускаются новые проекты. Отставание в любой сфере бизнеса сразу же сказывается на прибыльности компании, на ее успешности.

Теперь, когда мы рассмотрели основные кадровые проблемы, попробуем разобраться, Какие же существуют пути решения вышеперечисленных кадровых проблем.

Достойная оплата труда. На сегодняшний день средняя зарплата в столице квалифицированных работников составляет от 500 до 1000$, а неквалифицированных от 300 до 500$.

Если планка опускается ниже, значит, может начаться отток кадров, которые будут присматриваться к другим компаниям, и, обнаружив такую же работу, но лучше оплачиваемую, постараются на нее перейти.

Поэтому, компании постоянно должны отслеживать уровень зарплаты по своей отрасли, в соседних компаниях, знать уровень инфляции, для того, чтобы быстро ориентироваться, когда и на сколько необходимо повышать зарплату или ее пока можно удерживать на прежнем уровне.

Хороший социальный пакет для персонала. Это — обеспечение обедами, или наличие в офисном здании компании своей столовой или кафе с низкими ценами. Комнаты отдыха и психологической релаксации, удобная офисная мебель, достаточное количество средств связи и компьютеров. Медицинская страховка.

Очень актуальна оплата мобильной связи, а также предоставление различных кредитов, путевок в санатории, дома отдыха и на курорты за границу. Новое веяние на рынке труда — оплата сотрудникам спортзала и бассейна. Все это важно! На обеспечение такого социального пакета уходят определенные средства, но это окупается, т. к.

Читайте также:  Новый порядок обучения по ГОЧС и новые ГОСТы по ГОЧС

люди видят конкретную заботу о них, а это снижает текучесть кадров. Поэтому, предоставление людям хороших условий труда приобретает важное значение.

Корпоративные мероприятия. «Жизнь без праздников напоминает долгую дорогу без постоялого двора». Праздники, организовываемые в компании, вносят в нее радостную волну, ощущение сопричастности и общности в коллективе. Для новичков данный фактор особенно важен.

Компания, в которой задействовано много человек, работающих подчас в разных подразделениях и мало общающихся друг с другом, только выиграет от организации хороших корпоративных мероприятий, которые будут способствовать формированию корпоративной культуры и знакомству людей друг с другом.

К тому же, event-агентства организуют не просто праздники, а именно мероприятия, направленные на развитие и улучшение внутри корпоративных отношений.

Профессиональное обучение. Для компаний — проведение постоянных тренингов — это относительно новый, но уже характерный фактор. Мало кто из компаний регулярно проводит постоянные тренинги и переподготовку, чаще бывают разовые семинары и двух дневные тренинги. Только солидные компании регулярно посылают своих топ-менеджеров на обучение МВА.

А ведь квалификацию необходимо повышать регулярно. Во-первых, это поддерживает заинтересованность сотрудников, во-вторых, постоянно появляются новые технологии и современное оборудование, на котором надо уметь работать, все больше находят применение компьютерные технологии, и необходимо поддерживать «профессиональную форму» своих сотрудников.

Психологическая мотивация. Это обязательное подчеркивание стабильности компании. Сотрудники компании должны знать, что руководство о них заботится, проявляя уважительное отношение, способствует их профессиональному и карьерному росту.

Для привлечения молодежи последний пункт важен.

Устраиваясь на работу, они все чаще спрашивают: «Какие карьерные перспективы?» И если компания не развивается и перспектив никаких, то заполучить к себе на работу молодых профессионалов будет довольно трудно.

Анализ психологического климата в компании. Для того, чтобы постоянно «держать руку на пульсе компании», надо знать отношение сотрудников ко всем процессам, происходящим в компании.

Для этого можно раз в полгода (или год) всем сотрудникам раздать анонимную анкету, со следующими вопросами: отношение к руководству всех уровней, оценка морального и психологического климата в компании, есть ли удовлетворенность работой и зарплатой, если нет, то почему, оценка социального пакета, свои предложения руководству компании по улучшению работы. Затем проанализировать собранные данные, и вы получите интересную информацию к размышлению и к улучшению работы компании.

Поддержание связи с бизнес-школами, вузами и училищами, привлечение молодых кадров.

Такие связи позволяют компании напрямую подыскивать себе специалистов, подготавливая уже студентов старших курсов или вкладывая определенные средства в их обучение.

Данное сотрудничество позволяет компании постоянно подбирать для себя новые кадры, причем, делая заказ по тем специальностям, которые в наибольшем дефиците на сегодняшний день в компании.

Привлечение неквалифицированных кадров. Данную проблему можно решать с помощью региональных кадровых агентств, которые охотно набирают персонал в регионах.

Подводя итоги, можно сказать, что Высокая удовлетворенность персонала — высокая удовлетворенность клиента — высокая эффективность компании.

Новости экономики и финансов СПб, России и мира

Судя по опросу, который «ДП» провел среди HR–специалистов российских и петербургских компаний, кризис по–разному повлиял на компании, поэтому и «болит» у всех в разных местах. Конечно, первое, на что жалуются эйчары, — это необходимость сообщать об увольнениях и сокращениях зарплат.

«В крупных компаниях вся ответственность за оповещение сотрудников о негативных изменениях лежит на эйчаре. А кому приятно приносить дурные вести? Сами помните, что в старину с такими людьми делали», — сокрушается Мария Павина, глава представительства Cornerstone в Петербурге.

Впрочем, это меньшее из бед, свалившихся на головы эйчаров. В конце концов, как замечает Ольга Андреева, старший директор по работе с персоналом компании «Мерк», «это наша работа — решать подобные проблемы».

Не на что учить

Самая главная потеря из–за кризиса связана все–таки с HR–бюджетами. «Секвестирование бюджета — первая боль HR в кризис, — отмечает Мария Павина. — Оно влечет за собой остановку интересных и полезных проектов, развивающих персонал и, как следствие, бизнес».

Собственно, от того, какие именно расходы сократили, зависит, в каком месте будет «болеть» у компании и что будет беспокоить эйчаров.

«В тех компаниях, в которых есть необходимость сокращать бюджет, в первую очередь экономят на статьях, которые прямо не затрагивают бизнес, но затрагивают обучение сотрудников», — рассказывает HR–директор компании I–Free Алексей Чайкин.

Василий Иванов, HR–специалист компании «Ресторанный рейтинг», поддерживает коллегу и тоже выводит проблему обучения в свой личный топ–3 кадровых сложностей.

Он уточняет, что особенно «болит», когда деньги на обучение выделены и работник начал обучаться за счет компании, но в процессе вдруг понял, что все это ему не нужно. «То есть вы его обучили, силы вложены и деньги, но оказывается, что зря: он на середине пути понимает, что эта работа — не работа его мечты, и приходится расставаться. Не очень–то все это приятно», — рассказывает эйчар.

Кадровые гонки

«Настоящая боль у эйчарщика всегда (и в кризис, и не в кризис) одна: поиск квалифицированных кадров и профессионалов под те задачи и зарплатный фонд, которые есть в компании, — в свою очередь, размышляет Татьяна Гедзберг, управляющий директор агентства Abrikos Media. — Но в период кризиса эта боль множится и приобретает новые оттенки». HR–специалисты в один голос говорят: нужных людей приходится искать в сжатые сроки, а это с учетом сегодняшней конъюнктуры нелегко.

При этом просто хороший специалист компании уже не подойдет: нужно найти человека, умеющего работать в режиме многозадачности. Желательно, за те же деньги, который раньше получал он же за меньший объем работы. Как замечает Василий Иванов, «сейчас не так просто найти специалиста широкого профиля». Но и с узким профилем тоже беда.

Притом что в кризис нужны уже готовые специалисты, чтобы не тратить деньги и время (которых у многих компаний нет) на обучение, предложить конкурентную зарплату часто не из чего.

«Падение объемов оборота компании напрямую влияет на уровень зарплат, которые компания готова выделять на профессионалов. Несмотря на то что работы меньше не становится, предложения по вознаграждению урезаются, — напоминает Татьяна Гедзберг.

— К сожалению, так теряются ценные кадры и сужается круг тех, из кого можно выбирать на рынке труда». Вносят сумятицу и богатые компании.

«Сегодня иностранные компании могут позволить себе платить специалистам больше, чем в среднем по рынку, и тем самым рынок труда расшатывают, — сокрушается Алексей Чайкин. — Сотрудники готовы уходить к ним — и это проблема. Они предлагают зарплаты, с которыми сложно конкурировать».

Есть еще одна проблема, которую выделяет Татьяна Гедзберг, — из–за общего высокого уровня сокращений во время кризиса многие люди начинают искать работу не по профилю и идут туда, где просто есть вакансии, в итоге эйчары получают дополнительный объем работы по отделению зерен от плевел.

С желанием оптимизировать затраты, избавившись от неэффективных работников, тоже непросто.

«Люди становятся более продвинутыми в области трудового права, в результате в ответ на любое «неверное движение» работодателя сотрудник тут же обращается в суд.

Даже в случае, когда компания стремится соблюдать законодательство, цена ошибки возрастает многократно», — говорит Зульфия Юпашевская, руководитель отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing.

Мотивация и дружба

Кризис, отобрав у эйчаров бюджеты, лишил их также основных инструментов мотивирования сотрудников. Между тем, повышение рабочего тонуса и духа сотрудников — одна из главных «головных болей» HR-специалиста в кризис, отмечает генеральный директор HR Solutions Рафаил Алиев.

Он объясняет: «Когда руководитель не справляется с задачей поддержки и удержания фокуса сотрудников на решение актуальных рабочих задач в кризисных условиях,то HR часто компенсирует подобные недоработки руководства своей работой.

«В последнее время необходимость разработки и внедрения нематериальной мотивации выросла в разы», — соглашается Надежда Коротовских, президент HR–ассоциации Петербурга и Ленинградской области.

Она поясняет: «В силу оптимизации затрат компании на зарплату и систему поощрения эйчарам необходимо внедрить в компании такой план, чтобы при имеющихся или небольших зарплатах предприятие оставалось в глазах сотрудников привлекательной площадкой для карьеры».

«Проблему усугубляют негативные настроения, — соглашается Екатерина Пушкина, руководитель компании Kulttour. — Сотрудники повторяют слово «кризис» и грустные истории увольнений, их, как из комы, сложно вывести из этого унылого состояния новыми проектами, методиками или знаниями».

На этом фоне приходится еще и бороться за таланты, напоминает Ирина Петрова, директор по работе с персоналом Coca–Cola Hellenic в России.

Ее коллега Ольга Андреева уточняет: «Привлекать таланты всегда было непросто, а в кризисной ситуации стало еще сложнее. Талантливые, высокорезультативные сотрудники нужны всем, и за таких сотрудников еще больше держатся в кризисное время.

Да и сами таланты в кризис не всегда охотно меняют работу, предпочитая стабильность и «синицу в руке».

«Цель бизнеса, как известно, это генерация прибыли.

В ситуации кризиса вопрос затрат и прибыли встает серьезнейшим образом, поэтому любой думающий руководитель направляет человеческие и материальные ресурсы на обеспечивающие доходность направления и отрезает то, что не приносит результата. Задача HR поддержать изменения и сопроводить руководство в решении антикризисных и оптимизационных задач», — резюмирует Рафаил Алиев.

Одним словом, выходит, что кризис хоть и добавил новых проблем, но главным образом усилил старые болячки, которые и без того мешали эйчару жить.

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Обсуждаем новости здесь. Присоединяйтесь!

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *